Der passende Nachfolger meldet sich selten von selbst. Ich gehe auf ihn zu.
Wer sein Unternehmen auf einer Plattform anbietet, bekommt Anfragen: aus Neugier, aus Marktbeobachtung und einige ernst gemeinte. Aus einer typischen Suche mit 35 Interessenten bleiben am Ende drei Kandidaten, die wirklich passen könnten, und ein Nachfolger. Ich übernehme diese Auswahl, damit Sie Ihre Zeit den drei Richtigen widmen können.
Den Unterschied machen nicht die Anfragen, sondern das, was danach passiert: nachfragen, prüfen, aussortieren. Und die Kandidaten, die sich nie gemeldet hätten. Die besten Nachfolger haben oft eine gute Position und suchen gar nicht. Sie muss man finden, ansprechen und überzeugen.
Die passenden Kandidaten sind oft unsichtbar. Sie suchen nicht, sie müssen gefunden und motiviert werden. Direktansprache ist der Schlüssel zu diesem Markt, nicht das Inserat und nicht das Warten auf Bewerbungen.
Das höre ich oft: „Ich hätte schon ein paar Ideen, wer kaufen könnte. Aber mit denen verhandeln will ich nicht selbst.“ Verständlich, sobald es um Geld geht, steht die Beziehung auf dem Spiel. Diesen Teil übernehme ich.
Der Markt der potenziellen Käufer besteht aus drei Gruppen: Manager mit Eigenkapital, die in vergleichbaren Unternehmen bereits Verantwortung trugen. Marktbegleiter, also Wettbewerber, Lieferanten oder Kunden. Und Private-Equity- oder Family-Equity-Investoren, die das Kapital stellen und mit angestellten Managern weiterführen. Über individuelle Suchmethoden, von der Direktansprache bis zur diskreten Platzierung auf renommierten Plattformen, spreche ich potenzielle Käufer an. Sobald ein Profil passt, organisiere ich Vertraulichkeitsvereinbarungen und stelle das Unternehmensexposé bereit.
Struktur schützt.
Selbstauskunft, gestufte Vertraulichkeitsvereinbarungen, eine geführte Pipeline statt loser Kontakte: Was nach Aufwand klingt, ist die Basis für ein Projekt, das am Ende auch hält.
Bevor ich Ihnen einen Kandidaten vorstelle, prüfe ich drei Ebenen: die finanzielle Substanz, also ob das Eigenkapital wirklich trägt. Die fachliche und kulturelle Passung zu Ihrem Unternehmen. Und die persönliche Motivation, nicht nur die Fähigkeit, sondern den echten Willen, dieses konkrete Unternehmen zu übernehmen.
Die kulturelle Passung ist dabei kein Bauchgefühl, sondern wird systematisch geprüft: Wie spricht jemand über frühere Arbeitgeber und Mitarbeiter? Wie reagiert er auf kritische Fragen zum eigenen Werdegang? Was ist sein Plan für die ersten hundert Tage, und kommt darin Ihre Belegschaft überhaupt vor? Hört er zu, oder wartet er nur, bis er wieder reden darf?
Ein Kandidat kann bei den Zahlen überzeugen und trotzdem der Falsche sein. Deshalb gehört beides ins Erstgespräch: die Zahlen, und der Mensch.
Finanzkraft, Motivation, Passung, in dieser Reihenfolge geprüft.
Für Kandidaten, die sich selbst vorbereiten wollen: Mein Leitfaden für den „Perfect Fit“ beim Management-Buy-in
Zahlen qualifizieren einen Käufer. Vertrauen macht ihn zum Nachfolger.
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